摘要：■陈民炜我国水泥市场在经历了水泥需求拐点后，水泥企业的销量持续下跌，水泥价格难有起色，水泥业绩大幅下滑，很多人对水泥行业的未来比较迷茫。那么，未来我国水泥市场要如何推演发展呢？水泥企业间的竞争格局会发生哪些变化？首先我们分析一下，为什么我国...
■陈民炜
我国水泥市场在经历了水泥需求拐点后，水泥企业的销量持续下跌，水泥价格难有起色，水泥业绩大幅下滑，很多人对水泥行业的未来比较迷茫。那么，未来我国水泥市场要如何推演发展呢？水泥企业间的竞争格局会发生哪些变化？
首先我们分析一下，为什么我国水泥市场价格波动幅度较大，而国外水泥市场相对平稳？
从需求端看，我国水泥市场是一个大市场，而国外是许多分散的小市场。我国水泥需求总量多年维持在20亿吨以上，占全世界水泥总需求的一半以上，且公路和铁路等物流条件非常便利，还有贯穿全国的大河和沿海的水运物流，致使整个国内的水泥市场联动成一个整体，局部的价格起落很快会波及全国。而世界其他国家大多是分散独立的小市场，水泥需求人均在1吨以下，不足我国人均水泥需求量的一半，不同国家水泥市场间相对独立，水泥市场联动效应要弱得多。
从供给端看，我国水泥产能规模巨大且以大窑型为主，而国外水泥需求少，相应的熟料产能窑型也较小。在我国，5000吨/天以上的熟料窑占市场的一半以上，还有很多的万吨以上的熟料窑线，这样不同水泥工厂之间的市场重叠度很高，水泥市场联动效应强。而世界其他国家很少有5000吨/天以上的大窑线，基本以2500吨/天的窑型为主，销售半径较小，市场重叠度低。
从企业经营策略看，我国许多以量本利为核心经营理念的水泥企业加剧了水泥市场价格的波动。我国水泥企业从一开始就有量本利和价本利经营思路上的分歧，但是我国水泥市场经历20年以上的持续增长，许多以量本利为核心经营理念的水泥企业取得了巨大成功，其产能规划和布局、企业内部管理模式、营销策略等方面都是依据量本利模式设计的，很难做出根本性转变。而世界其他国家的水泥厂大多是发达国家的水泥企业创办的，它们都经历过水泥市场扩张期的价格战，因此营销策略相对比较谨慎。另外很多国家设立了水泥市场的进入门槛，尽量避免中国水泥企业的进入。
结合我国水泥市场的客观条件和现实问题，同时参考世界水泥市场演变的三大阶段一般性规律，笔者尝试对我国水泥市场需求萎缩阶段做出几点推演和建议。
古浪祁连山水泥有限公司花园式工厂 尚玉勤/供图
从我国水泥市场全局来看，最重要的是通过全水泥行业的共同努力，打造一个成熟稳定的中国水泥市场，不能仅依靠错峰生产和短期的水泥价格提升。
水泥市场价格不应该太低，也不能太高，要长期稳定在一个适中偏高的水泥均衡价格附近才是最佳的状态。
不解决制约水泥价格平稳的深层次问题，仅仅依靠错峰生产和短期水泥价格提升，就像不断往沙滩上堆沙子，既无法避免外来水泥的入侵，也无法避免水泥价格的大幅波动。
打造成熟稳定的水泥市场，需要所有水泥厂家达成共识，变革量本利指导思想下的水泥量价的简单跷跷板和依靠大范围降价来提升水泥销量的认知，打价格战谁也占不了便宜。
管控水泥价格体系要具有弹性和细分，尽量避免水泥市场价格的整体大起大落，水泥企业对市场的管控重点要从管控水泥价格逐渐过渡到管控水泥市场格局的合理性。
要通过自下而上的方式，依靠各小区域稳定格局，不断累积出我国整体水泥大市场格局的稳定，各大水泥企业的集团总部层面需要努力避免水泥跨区域销售的无序泄洪。
水泥的巨幅价格波动还导致了市场垄断行为嫌疑，甚至部分水泥企业因此被国家监管部门调查乃至处罚，此类问题在水泥市场成熟期是可以避免的。
水泥工厂层面营销最重要的任务是经营细分市场，维护市场格局和价格平稳，而不是尽可能降低库存。
工厂层面的片区营销，首先应该测算好局部市场水泥均衡价格，在此基础上，协调各家水泥厂的竞合关系，形成较稳定的市场格局，并尽力阻止外来水泥入侵。
水泥企业要根据自己的销售半径和产销情况，规划好细分市场的数量、结构和水泥淡旺季的销售策略。优先培养水泥优势细分市场，然后提升公共盈利细分市场数量，并且制定中长期经营策略和差异化的4P营销组合，避免短期行为。
水泥工厂的核心竞争力是水泥的交付成本（包括品牌溢价），要统筹生产端和销售端，并且进行持续性优化。
从水泥工厂的生产端到客户的使用端，包括生产成本、销售人员成本、物流发运成本、渠道成本、品牌溢价等所有要素，每个要素部分都可以单独拿出来和竞争对手或者企业内部其他工厂进行对标比较，也可以把几个要素结合在一起进行系统性优化。不仅要优化水泥工厂的生产成本，还需要优化客户的使用成本。不但要找到单个环节中的优化举措，还要把所有优化举措进行比较，排出优先级，从最容易产生效果的地方入手。通过持续努力，最终实现在水泥市场同等价格水平下更强产品盈利能力和更高客户满意度，实现水泥企业比较优势。
放权和授权营销基层团队，提升基层营销团队的综合能力，打造有市场掌控能力、营销策划能力、利润经营能力和面向客户的基层营销团队集群。
水泥市场进入需求萎缩的成熟期，市场不断细分，每个区域水泥市场环境差异大、客户特征差异大、竞争对手差异大，任何一套总部制定的管理规则都不可能满足所有差异化的需求，小区域竞合策略、差异化的细分市场经营落地、分散化的营销人员管理成为必然。这些都需要水泥营销基层团队强大的运营能力支撑。
另外，水泥企业间竞合博弈在水泥市场需求萎缩的新环境下也会发生新的变化。在水泥市场需求萎缩阶段，水泥企业的竞争模式和比较优势会发生较大改变，会变得更加复杂和多元化。
首先，水泥企业成本比较优势会大幅度降低。因为在市场需求大幅度萎缩环境下，所有水泥企业都必须长时间错峰停窑，停窑后水泥综合成本大幅提高，之前的成本优势也就不再明显。
其次，水泥产能布局分散优势被大大降低。水泥市场需求逐渐向东部经济发达地区和省会城市集中，而大部分中西部地区和偏远非核心城市区域需求下降会更快，只有真正靠近核心大城市（混凝土运输半径短）并实现上下游一体化的水泥产能，才具有明显的区位优势。
有人说，过去的成就会成为成长的负担。有些水泥企业依赖于水泥市场扩张期成功经验制定的水泥产能布局和营销进攻战略，将在新的水泥市场需求萎缩阶段不再适用，如果不能及时做出战略调整将会遇到很大的经营困境。
水泥行业在国外已经发展了100多年，有其内在的行业发展规律，而我国水泥市场又有其特殊性，与所有国外水泥市场都不同。必须深层次理解各国水泥市场演变的客观规律背后的逻辑和主要影响变量。
我国水泥市场的特殊性表现在某些市场变量的差异，或者新增了国外市场没有的变量，把这些新增的变量带入到普遍的规律逻辑中，就能够对我国水泥市场未来趋势有一个逻辑和框架上的推演。
本文原载于《中国建材报》12月12日3版
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